实习记者/邓文妍
如果说优秀的企业一定比企业家活得更为长久的话，那么职业化管理就是企业长生不老的唐僧肉。
《华夏时报》报道，2011年12月31日日照钢铁集团控股集团有限公司董事长兼总经理杜双华宣布辞去日钢集团总经理职务，以董事长身份担任总裁，跟随杜双华多年的副总以上的管理团队全部调整，日钢集团的管理交由新经营团队负责。作为国内第二大民营钢铁企业，杜双华的交权实属史无前例，其目的也是为了将日钢从家长制向职业经理人制转变。中国民营企业在外部市场逐渐法制化，内部制度日趋规范化的企业生态环境中，企业家们逐渐向职业经理人们敞开怀抱。但是蜜月苦短，随之而来的企业家与职业经理人的战争也硝烟四起，纷争不断。杜双华此役能否成功有待时间检验，但曾经发生过的纷争或可成为镜鉴。
关键词一：权力
权力的授受是引发企业家与职业经理人纷争的首要雷区。在企业仍以企业家人治为主导的生态环境中，职业经理人权力的大小取决于企业家对职业经理人的信任程度，信任成了企业家与职业经理人合作的首要基石。但美国学者福山在《信任》一书中尖锐地指出, 华人社会是一个低信任度的社会, 由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人, 而不信任家族和家族以外的人, 所以没有职业经理人阶层形成, 也就形不成大企业。
没有信任的土壤自然就不会有充分的授权，这一点在陈晓与黄光裕的合作之路中体现得尤为明显。据《环球企业家》报道，入主国美之后的陈晓的权力并不大，国美有一套严密的授权体系，仅对权力的划分就有十多种，包括召集权、动议权、上报权、建议权、审核权、审批权、否决权、备案权、知情权、监督权、发表权等，其中80%的授权转交给了决策委员会。最终国美由三部分掌控：黄光裕负责企业战略、资本运作和发展规划；由王俊洲、李俊涛等七人组成的决策委员会，负责几乎所有日常的和战术性决策；而黄光裕更希望总裁陈晓能发挥自己在行业的经验和威望，协调好企业各部门人际关系，这对于曾经是永乐老板并拥有行业抱负的陈晓来说，显然不够。
黄光裕身陷囹圄之后事态发生了变化，国美面临资金链断裂的危险，陈晓正式出任国美董事会主席，引入贝恩资本力挽狂澜，紧接着推出管理层期权激励计划，此举与黄光裕的权力逻辑相抵牾，亦瓦解了老板与总经理之间的信任，纷争由此爆发。
当法律制度并不完善时，企业家与职业经理人间的信任出现了一个难解的矛盾：我对你越信任, 我给你的权就越大；另一方面, 我给你的权力越大, 我对你越不信任。黄光裕所担心的是失去国美的控制权，不过如果在美国这种担心可能会显得多余。美国的公司章程中有专门的创始人保护条款，即创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据或由其提名的人占据董事会的多数席位。
关键词二：利益
巴菲特关于合格经理人有3条永恒的信念：热爱自己的公司，像所有者那样思考，廉洁奉公且才华横溢。职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬，付出的是“知本”而非“资本”。但是付出“知本”之后，职业经理人却更希望获得资本，而非简单的金钱。因为只有当职业经理人的报酬与企业发展同气连枝的时候，职业经理人才会像巴菲特所说的那样“像所有者那样思考”。特别是当职业经理人对企业倾注了很多心血、精力，对企业有着不亚于所有者的感情时，这类纷争极易出现。
现在已经是一名加州投资客的段永平，亦是步步高与OPPO背后的大老板。90年代他把小霸王从负债累累做到产值逾十亿，适时他认为企业必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。因此他向上属公司怡华集团提出企业进行股份制改革的要求，但遭到了拒绝，由是段永平在1995年7月提出辞职，带着一批骨干集体出走。
而经历过陆华强出走事件的创维创始人黄宏生似乎吃一堑长一智，在其2004年11月至2009年7月失去自由期间，创维的张学斌、杨东文等职业经理人非但没有觊觎黄宏生的控制权而且在他出狱时，他的个人资产已增值了十倍，张学斌等几百位职业经理人也因为期权激励而收获颇丰。原来，早在2000年，创维数码香港上市之初，黄宏生就拿出了15%的股权让公司骨干持股，之后又采取了员工持股的措施。拥有几千万股期权的张学斌等职业经理人已然十分满足，不会再觊觎公司的控制权。难怪有创维高管开玩笑说“（与职业经理人的关系），黄光裕家族表现出的是小学生的水平，而我们黄老板是研究生的水平”。
关键词三：业绩
业绩是体现职业经理人价值最直接的证据，但是当企业主们唯经理人的业绩论高下时又会把经理人逼到一个两难的境地，一方面是追求市场的扩张提高短期的业绩，另一方面企业有自身发展的过程，特别是在一个蛋糕划分已然成型的市场，再想有质的突破何其艰难。于是很多职业经理人踩界甚至越界的短视行为时有发生，有时甚至危害公众利益。
2011年6月，沃尔玛中国区首席营运官罗世诚、高级营运总监向国荣及首席财务官罗睿澜3位高管因虚报43亿元人民币购物卡销售数据而“被辞职”，据业内人士分析，近来过高的考核目标可能是导致沃尔玛高管出现销售数据作假问题的真正原因。大连海事大学教授史宪文这样形容面对高业绩压力的职业经理人们的心态：“其实在诸葛亮接受周瑜3天造十万支箭的任务时，他未必已经对草船借箭的方案胸有成竹，但是他必须接受这个任务。因为如果他接受了，还可以当3天的“CEO”,事情就有可能出现转机；如果他不接受，就只有立马下课这一种结局。”
2011年末，蒙牛产品被检出含有致癌物黄曲霉素超标再次成为人们口诛笔伐的对象，人们不禁要问，为什么又是蒙牛？其实相较于蒙牛质量出问题的速度，更快的是蒙牛扩张的速度。郎咸平撰文指出：“蒙牛的急速发展与增长，其实与外资有千丝万缕的微妙关系。外资在2002年首轮投资中曾订下投资条件，要求蒙牛一年内达到一个双方设定的增长目标，否则牛根生便有可能要拱手相让蒙牛控制权予外资，可幸蒙牛管理层在2003年已达到目标，税后盈利有2.3亿元，暂时保住了蒙牛的控制权。 但外资在2004年蒙牛上市前又与牛根生协议新的增长目标，据外界流传，增长目标为2004年至2006年的盈利复合年增长率50%，即是说蒙牛在2006年的税后盈利要不少于7.8亿元，以此计算年销售额要有138亿元。”
如此飞速的发展与扩张，难怪企业管理层漠视质量而市场先行，当造假的成本低廉而盈利又远远超过小概率风险带来的影响，铤而走险似乎成了一个理性经济人面对市场的合理选择，追求质量反而会降速危及利益，此情此境试问有几个职业经理人会在乎所谓的“道德血液”？
企业何处去
企业家命运与职业经理人命运之外，我们更关注企业的命运。但似乎此起彼伏的纷争让家族企业对职业经理人心存芥蒂。今年1月，中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组发布了首份 《中国家族企业发展报告》，调查显示，目前多数家族企业处于所有权与控制权相统一的状态，公司总裁、总经理主要由企业主本人及家族成员担任。在本次调查中，仅有253家受访家族企业 （约占调查总数的7.9%）的总裁或总经理由职业经理人担任。不过家族企业的戒心难挡中国职业经理人队伍的发展。近日中国企业联合会发布的《中国职业经理人调查报告2011》显示中国的职业经理人的职业化取得了显著进步，一方面在企业主要领导、副职领导和部门经理中，31至40岁的职业经理人占比为56.6％、49.2％和60.1％，而40岁以下的职业经理人分别占到民企、外企和国企职业经理人队伍的77％、75.3％，说明民企外企中的职业经理人更加年轻化；另一方面是企业高层职业经理人高学历(学位)趋势明显，其中管理专业占比较高，管理工作趋于专业化。
中国职业经理人队伍逐渐发展壮大的同时，中国第一代的创业者却正在变老，《中国家族企业发展报告》数据显示，我国家族企业主平均年龄为45.91岁，45岁及以上的企业主占总样本数的一半以上，其中50岁及以上的企业家占调查总数的三分之一。报告推断，未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。
在历经了狼奔豕突的草创时期，中国的创业大佬们的目标也由打江山转变为守江山，不管是被动还是主动，想保基业长青就必须正视家族企业的职业化管理问题。北京大学教授张维迎认为，任何一个企业要成长壮大, 成为一个有持久竞争力的存在体, 就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造, 就需要由企业家控制的企业变成职业化管理的企业。如果说优秀的企业一定比企业家活得更为长久的话，那么职业化管理就是企业长生不老的唐僧肉。 如何进行职业化管理？张维迎认为，首先, 管理是靠法治而不是靠人治, 即企业内部是法治的组织而非人治的组织。尤其是规则对老板本身的约束。第二, 要靠程序和规则来管理企业, 而非兴趣、感情。第三, 在职业化管理的企业, 一个人是靠能力和品德取得你的岗位, 而不是靠他的出身和关系。最后职业经理人是靠出售知识和服务得到报酬, 而不是靠出售产品得到报酬。
