当前中国企业发展面临国内国际两个重大变量因素的考验。一方面，世界金融危机引发全球企业间的收购、兼并、重组热正在发酵，中国实力雄厚、竞争力强的企业正面临拓展国际业务的难得机遇；另一方面，国内劳动力资源渐趋短缺的形势必将促使更多的劳动密集型企业“走出去”，寻求其他国家的廉价劳动力，实现企业向海外有效转移。改革开放30年中国经济发展取得了举世瞩目的成绩，但是中国企业创设国际品牌和建设国际业务能力方面并没有取得相应的成就。尽管中国国内市场一段时间还是广阔和充满机遇的，然而随着中国经济总量即将超越日本成为世界第二大经济体，中国国家利益必然出现全球化趋势，这一形势客观上要求中国企业必须抢占国际市场，熟悉企业国际化发展战略，而国际化战略第一步就是企业实现“走出去”。
根据世界经济大国企业国际化战略实施过程中积累的经验，所有“走出去”的企业，无论大小，都不可避免地面临两个问题：一是适应当地的文化环境，二是企业内部的文化整合。文化差异会从外部和内部两个方面影响企业。文化差异越来越成为中国企业“走出去”以及在外国“站稳脚跟”的一大障碍。原因在于企业家们一般都是以经济思维见长，文化思维往往容易成为他们知识的盲点。而单靠经济手段很难完全解决企业面临的文化差异问题，稍有不慎，文化差异还会影响到企业的经济安全。这并不是危言耸听，中外企业都在文化战场上遭遇过“滑铁卢”，为中国海外企业提供了大量前车之鉴。
一、它山之石：文化休克、文化适应与经济安全
刚进入一种不熟悉的文化环境时，企业会处于一种迷失、疑惑和不适应的状态，称为文化休克（Cultural Shock）。这种文化差异所造成的文化休克，如果企业处理不当，就会直接影响企业在海外的市场占有率。Google公司2006年正式进入中国市场时，就经历了文化休克的状态。
Google公司的创始人是两位在美国土生土长的年轻人——劳伦斯·佩奇和瑟吉·布林。他们深受美国文化价值观的影响，而在他们的领导下，Google公司也形成了与美国文化价值观相似的自由、浪漫和天真的企业文化。这体现在Google公司的办公室总摆放着各样玩具和游戏机，以及员工们给人留下的印象是一群穿着短裤、充满活力的年轻人。而中国文化对自由的看法与Google公司稍有不同。中国传统文化相信世上没有绝对的自由，崇尚“无规则，不成方圆”。所以，这个信奉个人自由主义的公司进入中国市场时，便对迎面而来的种种约束感到不适应。为了营造健康、安全、和谐的网络环境，中国进行适当的网络管理是完全符合中国国情和国际惯例的。Google公司偏执于美国文化价值观，导致其在中国的“水土不服”。
当初进入中国市场，Google领导人企图以企业文化改变中国几千年的传统文化，而不是改变自身以适应外部的文化环境，这无疑是“蚍蜉撼大树”和本末倒置的做法。Google公司一直无法对文化差异进行调适，文化休克终于积疾成疴，导致Google在2010年初宣布退出中国大陆。Google公司退出中国大陆意味着它在中国大陆的市场占有率将拱手送人。更重要的是，谷歌公司2006年进入中国市场时曾作出书面承诺，对搜索服务进行过滤，现在却出尔反尔。在一向看重诚信的中国文化氛围中，这种背信弃义的作为是不得人心的。香港首富李嘉诚先生已经表示，停用Google搜索引擎，以表达对其拒绝遵守中国政府规定这一行为的抗议。
与此相反，美国另一家企业却极力走出企业国际业务拓展遭遇“文化休克”的定律，立足于走“文化适应”的道路，取得了成功的经验。1987年落户北京的肯德基是中国的第一家西式餐厅。二十余年来，肯德基在中国开拓市场、经营业务期间大力实施本土化战略，非常注重中国传统文化。首先，产品本土化战略融入了中国文化元素。肯德基不断推出符合中国饮食文化的新产品，如皮蛋瘦肉粥、芙蓉鲜蔬汤和老北京鸡肉卷等。其次，营销手段也注重“入乡随俗”。1999年，肯德基进行了中式装修，这种以中国传统建筑风格为基调的装潢使顾客油然产生宾至如归的感觉。2003年春节期间，向来身穿白色西装的“肯德基爷爷”换上了喜庆的红色唐装。肯德基企业文化的象征物为迎合中国的年文化，也不惜转变形象，可见肯德基的文化本土化的决心之大。肯德基在中国实施“文化适应”战略，不仅满足了本土消费者的文化心理需要，满足了他们对外来企业文化的抵触情绪，而且减少了企业国际化中由于非传统因素导致及其经营不善的可能性，从而捍卫了企业的经营安全。
二、 国内先行者的经验：企业内部文化整合与经济安全
2004年1月，中国TCL并购法国汤姆逊公司，组建了TTE公司，共同研发、生产和销售彩电以及相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔法特，组建手机合资公司T﹠A。TCL海外并购的步伐迈得很大，但遗憾的是，它未对文化差异问题给予足够的重视。它甚至没有对这个问题进行充分的调研，就匆匆出手。结果，中国和法国的政治与社会文化差异、TCL和汤姆逊及阿尔法特的企业文化差异都为并购后的企业内部文化整合带来了不少困难。
文化差异问题影响到企业内部管理层与员工之间沟通与信任。由于不熟悉法国文化，不清楚法国人对私人时间和空间的重视，TCL的高层领导曾在周末召集法国经理们开会，结果发现他们的手机都关闭了。类似的事情造成了管理层和员工对对方都有看法。管理层会认为员工工作态度不积极，而员工则认为领导过于强势和专制。由于对文化差异的不适应，原来汤姆逊和阿尔卡特的大部分员工都选择了离开。文化差异问题也影响到企业内部的生产协作。在手机的研发和生产上，阿尔卡特关注的是手机的简单实用和高质量，而TCL关注的是手机造型和饰物的设计。所以，阿尔卡特的执行副总裁艾蒂安·富克也无奈地说：“两家公司的文化差异相当大，法国人注重质量，而中国人在生产着外形奇特的手机。根本无法协作。”。中方企业领导人认识文化差异对企业的负面影响，于是从2005年开始进行亡羊补牢式的文化整合。
1999年4月30日，海尔在美国南卡州投资3000万美元建立美国海尔生产基地。海尔的文化整合走的是员工本土化的道路，直接雇用当地的员工。这一措施虽然绕过了员工之间文化冲突的障碍，但也不是一劳永逸。当海尔把在中国形成管理方法移植到美国员工身上时，文化差异的问题还是不可避免地出现了。“6S大脚印”是海尔在中国行之有效的一套管理方法。“6S”是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety）。工作不合格的员工必须站在“6S大脚印”上进行自我批评。但是这套方法在美国却遭到抵制。美国员工不愿意站在“6S大脚印”上进行自我批评，认为强迫其站“大脚印”是对其人格的污辱，是侵犯人权的行为。于是，海尔把“6S大脚印”的涵义由自我批评转变为自我表扬，让工作最出色的员工站在“大脚印”上向大家介绍他的经验。海尔适当调整了管理办法，以适应崇尚个人自由的美国文化。“要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化”，是海尔首席执行官张瑞敏在实施国际化战略时的一个信条。
市场占有率的高低与企业内部运作是否协调，关乎企业的兴衰存亡。以上两个例子给予中国海外企业的警示是：文化差异问题如果处理不当，就会影响到海外企业的管理安全。幸好，不少中外企业在处理这个问题上积累了大量成功经验，可供中国海外企业借鉴。
三、应对文化差异引起企业经济安全的几点对策
在面对文化差异这一道坎时，中外企业各有成败例子。成功总会有方法：成功的企业无一不重视当地文化，采取积极的本土化战略融入当地文化，以及进行认真的内部文化整合。失败必定有原因：失败的企业对当地文化采取了漠不关心，甚至抗拒的态度，以致文化差异对企业内部的协调性和企业外部的市场占有率产生了负面影响。中国企业在“走出去”时，需要借鉴前人的成功经验和汲取其失败的教训。
首先，企业领导需要培养一种国际战略思维，在设置企业“走出去”战略时将文化差异对经济安全的影响纳入战略高度予以重视。在“走出去”前，企业就先要对目标国的文化（包括风土人情、法制环境、宗教习俗等）进行充分的调研。
其次，在调研的基础上，中国海外企业应该制定切合自身企业文化和当地实际的文化本土化战略。特别是要制定处理因为文化差异导致员工冲突和管理安全等突发事件的应对机制，避免文化问题政治化而影响企业的核心利益。
再次，内部文化整合是中国企业在海外发展的必不可少的一个环节。实行员工本土化策略，或者对来自不同文化的员工进行跨文化培训，都是减少企业内部文化隔阂的行之有效的办法。
最后，中国海外企业应该聘用跨文化管理的专业人才。因为上述的调研文化情况、制定文化战略和进行跨文化培训等工作都离不开对异国文化有深刻认识、具有国际视野和全球化思维的专业人士。
（文/ 胡文涛 广东外语外贸大学新闻教授）
