一场食品安全保“胃”战高调拉开帷幕。重典治乱下，“瘦肉精”等令人发指的丑闻将民企再次顶在了杠头上。自“三聚氰胺”之后，对民企形成毁灭性打击的事件均出在食品行业，原因在于：食品行业因门槛低对民营经济吸引力最大，但竞争过度使得牺牲产品质量成为行业生态的基本面；食品行业涉及民生安全，属极其敏感的高危行业。其实，不仅限于食品领域，民企近年始终“事故”不断。表面上，民企成为事故多发地带的理由充分：一是金融危机加速了产能过剩背景下的行业洗牌，民企打击能力最弱，二是市场经济深化，强化了对企业社会责任的要求；三是在国进民退挤兑之下，迫于生存压力，民企难免“多行不义”。但貌似占据相对优势的外企与国企，同样受困于各种“门”，普遍面临何去何从的纠结。显然，决定企业生死命运的另有更为深刻的逻辑。
客观上，中国民企发展处于一个以历史、社会、宏观经济发展阶段、行业发展水平、企业自身资源禀赋等为横轴、以企业生存状态为纵轴的复杂多维坐标系中，任何一种企业生存状态均可对应此坐标系中的一个点，且一旦横轴发生变化，对应的纵轴也将相应变化，显示企业状态的变化趋势，即趋向生存还是灭亡。由此可知，就静态而言，企业是生是死，取决于其在此坐标系中的位置；就趋势而言，要看其沿着横轴运动、调整能否提升在纵轴上的位置。事实上，任何民企都可放在此坐标系中考量，其在此坐标系中的运行轨迹，往往预示着其未来命运。以下将详细探讨决定民企生死的几大重要坐标。
民企历史发展阶段。回顾民企发展史，不难发现，大致遵循以下规律：从一开始的不择手段制造市场——跑马圈地（创造市场）、拓展市场——市场发展饱和下出现边界递减——产能过剩倒逼竞争力比拼——行业洗牌优质企业脱颖而出——最终行业前三甲实现赢家通吃，余者皆为败寇。
资本膨胀不同阶段。民企作为资本的具象代表，其成长本质上是资本不断自我膨胀的过程，基本历经以下阶段：资本原始积累靠戴红帽子——壮大之后脱帽自我发展（鲁冠球戏称为“花钱买不管”）——经济全球化下热衷搞合资、积聚要素（哇哈哈与达能的分分合合）——国进民退全面登场后则纷纷傍央企，渡难关（日照钢铁投靠山东钢铁），但却令国企改革陷入迷失——究竟是谁在经营企业，而此时也正是竞争力比拼最激烈，亦是最容易出事情的历史阶段。能走出迷失，则可脱颖而出；反之就会“出事”，即引起类似此次视频安全事件的社会性反应。
经营模式进化阶段。民企一般起步于顺利把握某个机会，因此经营模式发端于机会经营——继而通过规模经营扩大成果——此时最渴求规范的科学管理——科学管理逐渐升级为更为人性化、凸显特色的企业文化——进入稳定状态的企业，偶发危机成为管理模式的重点（危机管理稍有不慎，可将完美企业推入万劫不复的深渊，丰田汽车召回事件即是证明）——但在黑天鹅满天飞的时代，不确定管理开始上升为主流，更强调预见性，以未来引领今天，其核心重在成本控制加随机而遇的缘分。
老总个人版本切换与升级。包括四个层次，一是从老板切换到企业家，两者区别在于前者倾向于投机，而后者青睐创新；二是从枭雄切换为英雄。虽一字之差，但境界却相距千里。何谓枭雄，曹操讲得最直白，即“宁教我负天下人”，属战乱时代厮杀出来的企业家典型特质。然三国既定，英雄代替枭雄成为主流。柳传志给出了企业家成为英雄的三大标准：有意于社会与他人，敢为人先，谦虚；三是从谋生存升级为做事业。包括前首富刘永好兄弟在内的众多知名企业家均不讳言，办企业的初衷就是为吃饱饭。但真正扛得住大浪淘沙的，必定是将生存升级为事业。四是有个人领导升级为集体决策。创业之初，企业家的个人能力具有决定性作用，而集体决策带来的群体力量有利于驾驭成功之后的复杂局面。因此，决策机构能否由个人升级为群体，关乎企业生存死亡。
综上，以上坐标虽然明确却过于抽象，故本文特以声名显赫却又命运多舛的蒙牛与双汇作为经典案例，窥豹一斑或有助于解读中国民企的生死宿命。蒙牛短短12年历史，可划分为三个阶段。第一阶段为创立至2008年底。1999年，被前老板伊利郑俊怀扫地出门的前副总牛根生愤而创立了蒙牛乳业。蒙牛凭借牛根生独创的“现有市场、再有工厂”、“先发展、后规范”商业模式，短短10年不到，即到达企业发展最高阶段，营收增长550倍，成功进入行业前三甲。这一阶段老牛个人版本实现了从谋生存到做事业的华丽转身。然而，超常规增长的背后危机四伏：一是为应对急速扩张的资金缺口，蒙牛向外资伸手，获注资约5亿元人民币。二是蒙牛作为行业黑马严重加剧了行业竞争与市场饱和。2008年9月三聚氰胺事件爆发可视为行业洗牌的必然，而蒙牛本以为胜券在握的与外资对赌顿时情势逆转，逼得老牛在年底同学会上老泪横流，“万言书”引发舆论哗然。第二阶段为2008年底至2009年7月。此阶段是老牛最为难捱的阶段，蒙牛在多维坐标系中的种种错位纷纷显形：一是经营模式仍介于规模管理与科学管理之间，但企业发展已至最高阶段，最现实迫切需要的危机管理却远未到位；二是老总版本仍停留在个人崇拜层面，但超过200亿规模的企业只能依靠集体决策。最终好友宁高宁担当白衣骑士，解救蒙牛于外资魔爪。第三阶段为2009年7月至今。2009年7月蒙牛被中粮收购，两个月后推出全部股份的老牛黯然出局，蒙牛变身国企展开了新里程。
而双汇发展历程也可分为三大阶段。第一阶段是上世纪80年代中期到90年代初。靠着头上的红帽子，双汇完成了自身的资本原始积累，万隆领导下的这家地方小厂让员工吃饱了饭。第二阶段是从1991年到2000年。经营模式开始转向规模经营，万隆也从抓生产的厂长升级为讲战略的企业家，双汇以品牌实力迅速占据全国市场。第三阶段是2001年至2010年。双汇开始建设中国冷鲜肉和肉制品连锁店，实现横向与纵向扩张，其间自2003年开始了一场旷日持久的脱帽改制运动，而正是这两者直接导致了今天双汇之“不幸”。万隆将“瘦肉精”事件归因于内部员工对企业缺乏诚信，却未意识到市场拓展并不等于管理拓展，济源分公司不过是机制格式化不到位的替罪羊；加盟店式的扩张在减少交易成本之余亦隐含投机取巧、善巧方便，埋下了祸根。更为关键的是，作为行业龙头、首个冲击千亿元俱乐部的食品行业，经营模式仍在强调科学管理（18道检验）及企业文化（讲诚信）。危机管理严重缺位，“万人道歉大会”沦为考验消费者诚意底线的闹剧，反将双汇推向更深的黑暗。在“万总万岁”的山呼声中，这位生性倔强的枭雄彻底失去了本可成为英雄的机会。而发展阶段与经营模式之所以扭曲，源于脱帽改制牵扯了管理层的主要精力。本该在发展壮大阶段解决的体制问题，却被推迟到双汇成为行业龙头阶段，此时谁还愿放手？结果迫使管理层采用“吃光式分红”的低劣私有化手段大搞MBO，以致大量精力耗散于与地方政府及各方投资者的“斗智斗勇”中。
综上可知，蒙牛、双汇虽表象不同，但本质上殊途同归，即在不同坐标中位置相互间的不匹配，其实已预示了其未来的发展路径。可见，以坐标体系而非就事论事为衡量标准，或将更准确地判断企业生死。
